B2B在中国发展的文化差异
一、人际关系更重要。中国人更喜欢面对面的交流，也乐于依靠长期建立在信任、家庭亲情或历史基础上的商业关系来进行交易。这往往是因为，中国传统的商业环境中，缺乏对陌生方的信用了解，法律保护机制也不完善．因此，关系就成为开展生意的必要条件。尤其是做一些大一点的生意，不见面，不吃饭，不送礼，是很难做事情的，而这一套商务惯例很难移植到网上进行。但这是否意味在线B2B商务难以在中国成功呢？不一定，中国的公司分为两种类型：
一类是处于产品已高度标准化的出口行业的公司，他们经常需要与国外的客户打交道。在这些交易中，关系并不是重要因素（在线销售很多是通过拍卖来完成的，公司也主要根据预先可明确定义产品的价格和质量来开展竞争）。
第二类是那些面向中国本地市场的公司，他们可能从文化上不大适应同那些还未与他们见过面的公司做生意。这将会阻碍B2B电子商务的发展，特别是不利于建立公共电子市场。
我们认为可以将面对面的关系与高效的电子商务交易结合起来。没有理由认为只要买卖方进行网上交易，就无需花较大精力来建立紧密的私人关系：双方交易前的认识过程不可代替，若他们之间建立电子商务连接，则会更有效地补充发展他们之间的关系。比如说在卖方或买方主导的电子市场中，公司可以与他们偏好的商业伙伴建立网络连接，以加强他们之间的商业联系。但在公共电子市场中属于一般商品化的产品，如铅笔、大众型工业原料，，关系显得就不大重要。在这种情况下，中国企业可能并不看重双方之间的关系，而是更看重价格、质量。如在www.chemconnect.com全球化学工业品交易场中，中国的供应商已在上面与国外买家进行在线交易。
二、中国的决策制度更集中。中国企业的决策偏向于集中化，而企业的电子商务转型往往要求企业将决策权下放到基层。这是因为电子商务的交易市场中，市场信息变化极快。员工经常要面对各种瞬息即逝的信息，如大笔交易的价格变化、消费者需求的突变进行决策，此时，速度是关键。若员工处处向上司请示，就可能错失市场良机。因此，领导必须认识到他们不可能每时每刻都监督员工的决策。应该学会将部分决策权下放给负责的人，自己专注于企业的战略决策。同时，领导也必须进行权衡，决策下放的太快可能会造成公司经营的混乱，决策下放的太慢又不利于公司经营的活力。
所幸的是，一个完整的电子商务技术基础架构能帮助企业建立职权分明的授权体制。领导可利用它来随时调整决策授权的范围和深度，从而实现决策下放的平滑过渡。因此，从某种程度来讲，广泛使用电子商务技术能够逐步改进企业原有的集中决策体制，并从中获得实际收益。这一点在出口导向型的中小型公司中表现得比较明显。他们最希望使用电子商务来增加市场范围，降低交易成本。当有实际获益时，就更有动力将决策权下放，只要他们认为这是符合商业逻辑的。
三、中国的企业业务流程不规范。中国文化中一个显著的特征是缺乏明确的程序。各个组织之间的责任划分也不明确，流程也总是非规范化。但为了从电子商务中获益，公司必须将某些流程自动化，建立起明确的授权程序。比如，一家大型制造商想把办公用品及计算机设备的采购放到网上进行：在西方，SAP,Oracle公司就会为该公司安装一套采购软件系统，它定义了一系列的"用户特征"。每个用户就可以根据系统规定的权限，在一定的金额范围内，无需上司批准，直接在网上下定单，或在金额超过授权范围的情况下，从领导那获得电子批复，再进行网上交易。以上这种系统的成功实施需要把员工明确分为特定的类别，并制定清楚的程序。
而在中国的许多企业中，人们往往对这种正式定义的程序有抵制。认为它缺乏"人性"。正是由于这个原因，在中国也很难成功实施ERP项目，电子商务解决方案提供商的日子也不大好过。
四、企业之间缺乏信息共享。公司只有在与供应链中的伙伴共享有关需求、决策、生产信息时，才能获得电子商务的全部益处。戴尔公司就是一个很好的例子。公司始终保持供应链信息的透明：在每一时刻，它的合适供应商都能知道公司生产系统中的定单等级、库存情况，因此，就能在合适的时候，将合适数量的产品运送给公司。
中国的B2B电子商务运作远没有这样复杂。这其中除了技术方面的原因外，更深层次的原因在于中国企业的心理状态。他们缺乏对商业伙伴的信任，普遍擅长于"单打独斗"，不擅长"有效结盟"。我们认为，这除了制度缺位外（中国没有惩罚商业伙伴进行机会主义行为的完善保障体系），主要是因为中国企业目前的竞争仍处于初级阶段，企业之间的竞争多数局限于单个个体的较量。而未来中国市场的竞争将适应客户日益苛刻的要求（如一揽子解决方
