从马洛斯的对人的需求进行理论分解以来，市场营销的专家们就如何充分发掘人的需求出发，提出了各种各样的普遍规范，或者说是营销理论。从4PS到4CS再到最新流行的4RS，分析越来越透彻，实际关联越来越细致。]
但是无论是基于企业立场的4PS，还是基于客户的4CS，再到双方互动的4RS，都是进行实际战术、充其量是小规模战略的进行。对于一个企业来说，竞争好比是进行一场解放战争，如果没有整体性的中心战略指导思想，只是看到东北或者华北等某个局部地区，就不会取得全盘的胜利。因此，企业运用市场营销战略如果只是简单的进行4XS（4PS、4CS、4RS之类），就会陷入和竞争对手无休止的产品、价格、渠道、促销等恶性竞争，直接结果就使费用急剧攀升，更大后果就是战略错误，被市场耗尽了资源和精力，全盘皆输。
因此，在战术或者局部战役之前，都会有一个准备过程。
第一 确立中心指导思想
这一点非常重要，可是在现实中，大部分企业没有把建立中心指导思想作为必要的工作。而这一点，在国际性的企业里就比较普遍。比如，HP定义自己是行业客户解决方案的供应商，这样以来HP所有的资源都基于此进行调度，形成了目前HP在行业上的强势。国内也有部分新经济企业，受西方的先进管理经验影响而提出自己的中心思想，但是显然从本质上并没有真正的理解，至少制定的不是可执行的中心思想。日前，“国内先进的互联网技术提供商”刚刚被NASDAQ摘了牌。
我们知道，在解放战争初期，我军面临的是无论是数量还是质量都有极大悬殊的敌军。这个时候，我军制定了“伤其十指、不如断其一指”的中心指导思想，在这个指导思想下，每次都是集中优势兵力，成建制打歼灭战，经过了2年时间，逐步取得了双方的势力平衡。
之后，在辽沈战役开始之前，我军对中心指导思想又做了调整，为“歼敌于东北境内”，因此有了锦州保卫战、黑山和塔山狙击战等恶战。最后证明，如果不是这个战略的实施，敌军东北100万军队如果退回了关内，那么在华北的大决战又将是敌军占优势的恶战！
因此，对自身一切行为准则按照确立一个正确的、可执行的中心指导思想是意义重大的。
第二 竞争力分析
竞争力分析目前已经被越来越多的企业重视，有关对于如何进行竞争力分析的理论和方法也层出不穷。但是无论如何变通，都是脱离不了以下4个方面的内容：
1 环境分析
环境包括了地缘、政治、人文、经济、历史等现状，以及未来可能的发展方向；
2 竞争对手分析
知己知彼，百战不殆。这一古训现在依然是制胜法宝。越来越多的企业已经建立或者委托专业公司建立了竞争对手监测体系。
3 客户分析
这一章节大多被市场营销理论归纳为“市场细分”，但是显然这里面有一些误区。在市场细分的过程中，关注的重点是目前客户的状况，而我们需要的客户分析是研究客户演变的历史过程，以此得出客户今后的发展方向。
没有前瞻性的市场战略一定是失败的战略。
4 自身状况分析
这一点几乎被国内所有企业忽略。当局者迷？不是！有关工作人员在进行自身状况分析的时候，大多会遇到内部一些信息不能公开、领导或者相关人员不愿意承认缺点或者弱势等等的情况。但是只能知彼而不能知己，是自欺欺人、掩耳盗铃罢了。不能对自己正确评价，就会出现盲动、出现找不清主要对手的局面，就会产生错误的战略策划和执行，最终不得不长征。
我们可以看到当初自以为天下第一的企业，如巨人、三株、沈阳飞龙等等，都一个个在自大的心境下倒下了。
第三 定位
有了指导思想、有了准确、详细的状况分析，做什么用呢？首先需要的就是为自己定位了。
定位就是给自己找好位置，根据这个位置，结合发展目标，提出中心问题：
“什么将会是我们在这个时期发展的最大障碍？”
我见过很多企业的市场部成员，问到他们的工作重点，回答几乎都是“和XX品牌竞争”、“在XX行业和XX品牌进行决定性的斗争”、“为实现3年超过XX品牌、进入第N位工作”等等。
我很想问大家：市场已经到了你死我活的局面吗？
可能对于这些企业来是说，阻碍他发展的不是XX品牌，可能是商务部门对渠道的服务态度；可能是烦琐的工作程序；可能是无所作
